2021年是医院推动高质量发展的第一年，也是验证医院在战略规划维度上是否有价值的关键节点。

　　但是，如今，大多数医院管理者对医院战略规划的普遍认识都是基于高举高打的理念，缺乏基于实战层面的共识。“说的比做的多”。

　　探索构建医院战略规划的底层逻辑

　　为了使医院的战略规划遵循医疗基本逻辑，所有医院管理者首先要面对三个灵魂的拷问:

　　1.医院现有的学科建设商业模式，哪一个技术点可以切入价值体现升级?

　　2.医院现有的经济运营实践路径能与多业态相关业务的品牌传播，有多少客观分析和考虑点?

　　3.从战略规划层面来看，医院现有的组织结构都在规划自己的医疗服务产品“领先之处”在横向和纵向的整体发展中，是否有一个明确的业态融合点?

　　对于每一位医院管理者来说，战略规划都应该仔细考虑。我们应该提前考虑每一步要做什么，考虑机会和风险，并在可控范围内解决高质量问题.低成本关系。一个好的战略规划是有层次的，这就要求医院的实际发展节奏与战略规划基本一致。受外部因素变化影响较小，最大偏差不会超过三个月。医院可以看作是一个整体“战略规划”，为其实施提供更多的期望空间。这个空间需要的要素，包括战略规划的实用性，让所有医院都很熟悉“最大公约数”。

　　第三，制定医院战略规划。从过去看，现在是补课，从现在看未来是创新。良好的规划是一种高质量的文化价值资源。这是一种具有医院价值的商业模式价值，但不是一种创新价值。要制定医院战略规划的价值，我们不仅要依靠规划，还要在创新的道路上每天关注趋势.理脉络.敢假设.敢求真.试错优化迭代。

　　例如，从战略规划设计到运营实施再到质量保证，为医疗需求用户提供更有价值的医疗项目和服务，以及投入产出的整个生命周期.中长期价值链的数据模型不同。前1-2年的投资可能比较大，但产出可能在第3年.第四年继续增长。此时，数字化将起到提高整体效率的作用，改变的不仅仅是一个过程或环节，而是整个管理模式。

　　为什么大多数医院仍然没有做好战略规划?

　　首先，出于一贯的战略规划和设计偏好，大多数医院管理者认为医院有足够的知名度和品牌能力，并有一个长期的业务扩张计划。他们经常以传统的方式布局业务，但他们面临着许多学科产品运营和管理的问题。医院经理可能不完全知道问题出在哪里。

　　这意味着，当大多数医院进行战略规划时，很难看到他们面临的挑战和弱点在哪里。例如，在一个常见的误解中，医院管理者受到经验认知内部机制的限制，并冒险“独断论”做底层设计的风险。这件事的根本挑战是，医院管理者想把自己擅长的领域纳入战略规划，但在思维上很容易限制探索.发现需求与供给之间的联系。

　　事实上，医院的战略规划遵循一条规则：设计医院的价值概念是领先指标，业务数据是同步指标，财务数据是滞后指标。战略规划或调整包括注入业务资金和孵化资源，开放技术基础设施.研发资源.C终端服务场景资源，共享资源，共建项目。这一结果是构建良好的医院战略规划的基本基础，可以将医院的技术人才和技术资源与智库相匹配，成为医院领先技术的核心DNA，带高质量发展带到前所未有的高度。一个好的医院战略规划，足以塑造医院的双赢局面。

　　其次，战略规划的每一步都涉及到医疗服务能力和价值观的背景.经济运行发展.团队角色背景.各种原因，如文化要素，也要考虑各种要素的密度.执行落地.前瞻性能力深度等问题。换句话说，在一定程度上，除了了解医疗行业发展的运行规律外，医院管理者还需要关注更复杂的生态系统进行洞察，并在进一步加深对医疗行业发展规律的认识后制定“有的放矢”应对策略。这样，一旦发生意外，医院也可以有规则可循。而不是让医院的战略规划不得不走上逐步精简的道路。

　　此外，战略规划不能仅凭医院管理者的技术资格和领导经验来实现。例如，许多论坛.在峰会上，医院管理者必须使用建筑“流量闭环”.建立“产品矩阵”.聚焦“垂直领域”.贯通“关键路径...看看这些高级词汇。但事实上，无论是在战略规划和设计中提出决策思路，还是在交流会上输出自己的观点，这些词语都只代表了一种抽象的理论和方法，而不是能够给出具体指导的关键意见。所谓洞的词语，只有演变成大多数医院的共识和基本认知，帮助解决医院长期存在的业务痛点，才具有更重要的意义。显然，思维不应局限于这些抽象的理论，而应局限于自身时间思维的转化和输出。

　　医院的战略规划离不开三个“抓手”

　　众所周知，医院的业绩增长离不开需求方.策略端.与财务报表分析市场份额格局相比，转化端三个层次的业务数据积累更具前瞻性。

　　其中，需求侧是基于用户层面的增长考虑，重点关注用户的持续时间.保留等指标创造了更多的细分市场，衍生出了许多新品牌.新机会。

　　战略端不仅要关注当前和同行业，还要关注需求用户的医疗习惯.环境的变化，以及跨行业的变化，甚至角的变化，都能保持警惕，把握变化。

　　提供高质量的转换端.性价比高的医疗服务，提高业务增长，盈利业绩有20%的效果。

　　显然，战略规划的最佳方式是真正了解医疗服务用户的多样化需求，确定医院的主要目标用户群体，使优质服务人性化、非常规化，而不是针对整个时代的需求。事实上，许多医院的战略规划已经磨砺了很多年。虽然它们具有固有的发展背景优势，但将目标战略和服务产品转化为战略规划理念是另一件事。

　　因此，医院战略规划的重点不是用医疗技术再现服务，而是在加强运营管理的同时为医院提供操作空间。操作空间也是对管理者实践水平的极大考验，以触及以往战略规划中未提及的地方。