作为医院实现宏观调控战略目标的看不见的手，绩效管理是医院管理的核心内容。如何通过绩效管理，有效引导医院各部门和员工不断改进行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院运营效率和服务水平?

　　DRG变量整理总结了四川大学华西第二医院前总会计师张金教授在世界管理调查-中国医院管理实验研究：全球医院管理能力提升研讨会(第二阶段)项目中对绩效管理的相关看法，为贵院绩效管理带来启示。

　　Part1

　　什么是绩效管理的本质?

　　绩效管理强调员工的潜力与绩效之间的关系，这不仅与工作的结果有关，而且还取决于工作的过程和行为。绩效是一种行为，是过程和结果的统一。其内涵包括目标导向、绩效评估、增长激励、过程监督、经验挖掘、沟通和演示、发现模型、纠错和避免错误等。

　　绩效的本质是通过组织绩效的行为、过程和结果的管理以及相关部门人员能力的不断提高，确保组织预期绩效目标的实现。那么，为什么医院和医院需要绩效管理呢?

　　张金教授认为，对于医院来说，绩效管理是医院战略实施的载体，是建设和加强医院文化的工具，是医院价值分配的基础，是改善医院管理的有效手段。为了确保医院的可持续和健康发展，我们必须有效地收集发展战略、优秀员工和精益运营，三者结合的关键在于提高医院的整体效率和员工绩效。

　　此外，张进教授还提到，绩效管理和薪酬分配的目的不仅仅是切割医院现有的蛋糕，或者为这种蛋糕分配方法提供依据，而是通过分配蛋糕的方法和依据，使医院未来的蛋糕更大。

　　Part2

　　公立医院绩效管理有哪些痛点?

　　在多年来探索医院绩效管理的过程中，出现了许多积极有效的绩效管理方法。这些方法在不同时期的不同医院中起着不同的作用。这些方法主要包括：

　　以部门成本核算的绩效评价方法;基于工作量的绩效评价方法;以学科发展为目标的绩效评价方法;目标管理费(MBO)、关键指标评价方法(KPI)、360度绩效评价方法;平衡积分卡绩效评价方法;基于RBRVS(或DRGS)的医院绩效评价和分配方法;福建三明绩效评价方法...

　　虽然医院绩效管理的方法很多，但张金教授认为，医院绩效管理仍然是一个难题，许多医院在绩效管理实践中遇到了许多问题，如：

　　绩效管理与发展目标脱节;注重结果评估，忽视过程管理;成本控制目标重点不突出，效果不佳;绩效管理只是奖金分配的一种手段;绩效管理缺乏反馈和沟通，缺乏理论指导;评估方法不能持续改进;注重内部管理评价，对外关注较少;注重财务指标，非财务指标权重较弱。

　　因此，面对医院绩效分配制度涉及面广、政策性强、工作难度大等现实窘境，张进教授建议从实际出发，积极探索，稳步实施，主要做到以下几点:

　　一是要在部门定编、定员、定岗、定责的前提下建立绩效分配制度;

　　二是在历年业绩的基础上制定年度指标，根据各科实际情况逐年增加;

　　第三，绩效分配要体现效率优先，兼顾公平原则，还要做好激励和普适的调控工作;

　　第四，要不断研究和解决绩效分配改革过程中出现的新情况和新问题，最大限度地满足和保护绝大多数成员的利益，使改革工作有充分的群众基础，促进绩效改革健康有序发展。

　　关于医院绩效薪酬制度的具体设计，他还分享了三种参考方式：

　　岗位薪酬：根据岗位评估建立薪酬水平，结合市场趋势确定各级参考薪酬，在整个组织内分配岗位薪酬预算;

　　贡献工资:设计激励计划，基于绩效考核，奖励团队、岗位、个人等级别的贡献，从而分配绩效工资预算;

　　为个人(能力)支付工资:通过评估个人能力、区分员工能力和资历的政策，分配个人支付预算。

　　此外，在医院绩效管理过程中，应注意避免几个敏感点，即如何构建医院绩效分配框架和实施流程?如何确定不同职业部门的职位价值比例?如何设计不同职业部门的会计方法?如何设计基本绩效会计模型?

　　当然，要实现上述内容，必须明确绩效考核的目的是提高医院高医院的绩效。有效的评估是医院发展的驱动力。无效评估往往成为一种形式。失败评估也可能成为医院矛盾的焦点，破坏和谐，阻碍医院的发展。医院绩效考核的目标应由医院的战略目标、部门管理目标、部门业务目标和KPI、部门业务重点和KPI、岗位业务重点和KPI组成，以及围绕工作职责、服务数量、质量和业务流程。

　　在了解了张进教授关于绩效管理的上述理论知识后，我相信您将对绩效管理有一个新的认识。有没有具体的绩效管理案例?DRG变量将与您分享华西医院的相关案例。

　　Part3

　　案例：华西模式带来的启示。

　　华西医院作为行业领导者，紧跟医疗卫生体系改革的步伐，在医院管理模式上稳步发展，积极创新。作为华西医院精细管理道路的重要组成部分，绩效管理创新的改革显著肯定了华西医院在管理模式上的大胆尝试，吸引了许多医院向教师学习。

　　《DRG变量》总结了华西医院绩效管理的一些具体措施，供大家学习：

　　1993年，华西医院采用基于收支结余的绩效分配制度;

　　2000年，华西医院实行收支结余+质效分配制度;

　　2007年，华西医院采用了基于岗位价值的绩效制度;

　　2014年，华西医院采用了基于部门精细化管理的绩效分配制度;

　　2017年，华西医院将进一步细化、优化、标准化绩效管理制度。

　　从华西医院绩效管理的发展过程中，我们也可以得到一些启示：没有最好的绩效体系，只是尽力实现相对平衡，抓住机遇，及时调整，充分利用增量，强调激励。具体措施主要包括以下几点：

　　一是合理的人事分配制度改革。

　　面对如此庞大的医院机构，如何做好人事管理，这是一个非常敏感的领域，但也是一个非常考验的工作。华西医院结合自身的实际情况，建立了分系、分级、分级的人事管理体系。

　　人事管理制度主要包括五大系列，即医疗、教学、科研、行政、后勤，三个层次，即骨干层、中层、基层。其中，医疗、技术、护理、行政、后勤都有详细的等级，每个等级都有非常明确的资质、准入条件、职责和量化的考核标准。

　　二是建立岗位管理制度，建立医疗组长负责制。

　　从2007年开始，华西医院建立了以职业技能水平决定岗位水平为基础的岗位管理制度，以医疗组长为抓手，确定质量效率。

　　医疗领导责任制主要由医疗领导(主治医师)及其领导的医疗团队全面负责患者的门诊、住院、治疗、手术，甚至出院和出院。医疗团队责任制是科室主任责任制的进一步深化和完善，是反映患者选择医生的具体形式。

　　第三基于RBRVS的外科医生绩效改革。

　　医生的表现是核心。如何有效提高医生的积极性?华西医院根据国情和医院、科室的实际情况，借用了2006年美国版和2004年台湾省版的RBRVS标准。

　　其中，外科医疗组长以RBRVS系数为主，岗位系数为辅的绩效评价和薪酬分配方式，同时将科室二次分配改为医院一次分配，信息公开，程序公正，具体方法直接导致85%的手术绩效。