医院的绩效管理是院长的难题，许多医院都在为如何解决绩效问题而苦苦挣扎，这已成为医院发展的绊脚石。许多院长认为，在解决了绩效管理问题后，超过一半的医院管理问题得到了处理。要处理绩效管理问题，首先要明确医院的绩效是什么，用什么指标来表达医院的绩效更合适。

　　随着公立医院改革的不断深化，绩效考核作为改革的积极代理，是以提高医院员工工作积极性为核心的全过程管理。有效的绩效考核方法可以更好地满足公立医院重大改革和可持续发展的需要，更好地激励员工，全面提高医院的工作效率和服务质量，进一步贯彻以人为本的理念，更好地为人民提供优质的医疗服务，作为公立医院的核心，加快发展。

　　医院绩效考核制度涉及效率和效率的提高，更多的是与个人薪酬有关。因此，在制度管理中一定要谨慎，充分考虑评价方法的经济性和有效性.评价指标的适宜性.标准工作量的合理性和评价结果的驱动力。

　　从管理的角度来看，绩效是组织期望的结果。它是组织在不同层次上展示的导出，以实现其目标。绩效可以从行为和结果两个方面来表现。行为的表现需要一定的行为，如优质的服务.给病人做一次物理治疗。从结果来看，需要一定的行为才能达到一定的效果。例如：患者满意度.病人病愈。

　　绩效可分为组织绩效和个人绩效。组织绩效的实现需要在个人绩效时间的基础上进行，但个人绩效的实现并不一定能保证组织绩效的实现。因此，有必要通过绩效管理确保个人绩效与组织绩效之间的一致性，并根据一定的逻辑关系将组织绩效分解为每个岗位和每个人。只要实现了每个人的绩效目标，组织的绩效就会实现。

　　表现形式

　　根据组织的目标，有多种表达方式。例如。.盈利.创造一项新技术.降低成本等都可以成为绩效表达的一种方式。

　　不同表现形式的组织反映了管理者的不同发展意图，也反映了医院对员工行为的引导意图。

　　通过设定不同的目标，可以引导员工共同努力实现医院的目标。一家医院的员工数量从几十人到几百人甚至数千人不等。大量员工通过分工和合作实现医院的目标。由于员工的分工不同，员工的绩效也不同。因此，医院绩效管理还包括员工分工管理。

　　二

　　选择评价标准期

　　杏林是中医界的代名词，起源于一个故事。这个故事是从东汉末年和三国时期的著名医生和华佗那里传来的.张仲景也叫“建安三神医”董峰，看病的人从来不要求费用，而是让大病初愈的人种杏树。重病初期种植五株植物，轻则种植一株，长此以往，杏树成林。春天杏子熟了，董峰在树下种了一棵草来储存杏子。如果你需要杏子，你可以自己交换大米。

　　在全界各地的角度来看，医院的付款人也主要是政府和公司，很少有医院有完全的个人支付。世界上已经形成了一个共识，即每个人都有权享受医疗安全，这是一项基本的人权。《中华人民共和国基本医疗服务和健康促进法》(提案)第十六条公民有权依法从国家和社会获得基本医疗卫生服务。政府仍然有点无力保护每个人的医疗权利，也没有巨大的医疗费用。

　　由于医疗的复杂性和专业性，患者无法区分医疗行为的合理性，政府和其他第三方也难以确定。每个人都知道医疗服务应该收费，但缺乏适当的标准。医疗服务收费标准完全在医疗供应商，市场上很难给出公平的价格。

　　除了收费价格难以确定外，由于医院负责处理人员的健康问题，在此期间涉及的伦理问题非常复杂。如果你不小心，就会引起舆论。在舆论的漩涡中，每个人都很难轻易逃脱。

　　大多数医院在考虑建立或改进绩效考核体系之前，在运营一段时间后发现瓶颈或问题，因为它受到当前工作量和工资的限制.无论是私立医院还是公立医院，奖金之间的关系都很难忽视现状并进行大规模调整。因此，选择工作量的期间.薪资.作为绩效改革的参考标准，奖金额度也需要慎重考虑。

　　一般来说，选择过去三年的业务数据或过去三年最好的业务年度作为标准;由于每个地方医院的业务量在每个季度都会有显著差异，因此最好选择12个月的标准期。此外，近年来，各地区都进行了不同程度的医疗价格调整。因此，在此期间，收入必须根据新价格进行调整。

　　三

　　岗位分析与合理化

　　目前，医院各部门的业务量和人力配置并不完全匹配。因此，各部门人员的工作量往往差别很大，但医院寻求内部公平，工作量低，通常是绩效奖金保证。如果根据以前的工作量.薪资.奖金是标准，工作量低。由于绩效标准较低，当未来服务量增加时，绩效奖金的增长必然会大于业务量的增长。这样，这对以前工作量大的部门是非常不公平的。

　　四

　　制定评价指标

　　评价指标是绩效体系的方向标准。医院各科室的工作方法.工作目的不同，责任也不同，因此，不能用同一个项目来评价。

　　五

　　确定奖金来源和金额

　　绩效体系能否产生效果，很大程度上取决于评估结果能否激发人员的主动性。因此，在设计绩效体系时，必须考虑评估部门的奖金来源是否与评估部门的激励目标一致;评估部门的绩效目标是否实现，奖金差异是否合适。差异越大，鼓励效果越好，差异越小，鼓励效果越差。

　　绩效奖金是员工薪酬的一部分。绩效奖金占员工薪酬的比例会影响员工对绩效制度的关注。然而，并非医院各部门的绩效奖金占工资的比例相同，而是根据部门的工作内容确定的。

　　六

　　明确奖金分配方式

　　只有考生才能知道自己的奖金来源和部门鼓励的方向.只有惩罚事项之间的关系，他才能调整自己的行为，朝着部门的发展方向前进。因此，绩效制定中的分配方式必须公平.公平透明。

　　个人绩效奖金的分配方式如下：

　　1.按个人产值或奉献分配:如工作量.工作项目点数.关键指标评价结果。

　　2.平分：根据科室人数。

　　3.根据出勤班不要.时长分配:根据每个人的出勤日数.时长和班级类型。

　　4.按职称分配：按部门人员岗位或职称点数分配。

　　5.混合分配：在上述分配方法中选择不同权重的项。

　　七

　　评估方案检测

　　绩效方案制定后，应进行模拟测试，调查每个评估项目数量的调整.绩效奖金的调整和医院就业成本的比例是否与预期一致。如果与预期不同，应进行修改，以防止在实施后进行重大调整，导致被评估人员的不信任或不满。

　　八

　　实施和改进评估计划

　　绩效考核不仅是为了计算奖金，也是为了鼓励大家朝着医院的发展目标共同前进。因此，绩效计划在制定后不会长期使用。必须根据医院或科室的发展目标进行修订，以真正达到方向目标的效果。

　　此外，绩效评估不仅仅是一个很好的奖金.评估差的奖金很低，但通过绩效评估，我们可以发现谁做得好，谁做得不好。对于表现不佳的人员或部门，找出问题并帮助改进，使这些人或部门做得更好。乌蒙智库认为这是绩效考核的真正目的。