近年来，国家、省、市医疗改革政策不断出台，互联网医疗迅速崛起，区域医疗协会和专业医疗协会不断建立，医生集团蓬勃发展，特别是高速铁路和地铁的开通对各医院的竞争环境产生了巨大影响。

　　一般认为交通有所改善，基层地市级医院将迎来机遇，结果导致省级医院和中心医院对区域患者“虹吸”效果加剧，没有核心竞争力学科的地市越来越难过。

　　医疗机构的规模差异很大。有一个人的诊所，有一万多人的医院，年收入95亿。无论机构规模如何，都存在战略管理问题。区别在于战略管理的复杂性和规范性。

　　医疗服务业正处于剧烈变化时期，“这是最坏的时代，也是最好的时代”。战略是一种从全局考虑、规划和实现全局目标的规划。这是一个长期的计划和一个崇高的目标。只有做好战略，一定规模以上的医疗机构才能适应未来的发展。敢于突破传统思维模式、创新战略思维、具有较强战略执行能力的医院将崛起。

　　从医院战略规划咨询的角度来看，我国许多市级医院战略规划和执行力不足。

　　在医院管理中运用战略思维

　　柳叶医疗认为，中国医院现在处于矛盾状态，这种矛盾已经正常化。一方面，社会发展和卫生事业的发展呈现出越来越多样化和竞争的趋势。没有一家医院的总统不能关注利益;另一方面，医院承担着沉重的公共服务和准公共服务义务。没有一家医院的总统会否认医院的公共福利。

　　在市场竞争和社会福利的双重压力下，中国医院院长的任期一般较短，导致许多医院出现了中短期医院管理。在这种情况下，医院也会感到困惑。许多院长认为战略管理是卫生部门的问题，院长的任期太短，战略管理没有效果。

　　战略管理正是中国医院院长应该具备的最重要的思维和能力。战略思维的起源是军事行动，并广泛应用于企业的经营中。虽然医院管理和企业管理在目标上存在差异，如企业不掩盖最大化经济效益的意图，医院把安全有效的治疗和服务放在首位，但两者之间有很大的相关性。在医院管理中运用战略思维是医院的出路"矛盾常态"重要一步。

　　价值定位差异化

　　所有院长每天都在想同样的事情，那就是提高医院的管理效率，提高医院的整体价值。但不同层次的医院往往面临不同的问题。

　　柳叶医疗认为，只要有足够的投资，基层医院也可以做得很好。战略管理的目标是帮助总统找到医院独特的价值定位。现代管理之父彼得·德鲁克在他的理论体系中明确了什么是战略，什么是差异化。对于院长来说，战略管理是让医院与管理不同，形成独特的核心竞争力，这就是每个院长学习战略管理的意义。

　　PDCA(Plan-Do-Check-Action)模型。简单来说就是规划、总结、实施持续循环，总结成系统明确的战略整体。解决短期问题，医院管理"战术管理"，升华已经成为一种更长期的战略管理目标。柳叶医疗公司表示，战略是由无数的战术形成的，战略不是空中的城堡，战术和战略的差异是量变到质变的差异。

　　结语

　　为了促进医院的高质量发展，加快管理模式和运营模式的转变，需要明确目标、任务和时间节点，加强经验总结，优化发展内容和评价体系。医院发展战略的重点是医院的竞争力。医院的竞争力取决于行业结构和医院的相对市场地位。医院的核心竞争力是医院发展战略的核心。