但是，如今，大多数医院管理者对医院战略规划的普遍认识是基于高举高打的理念，缺乏基于实战的共识，“说的比做的多”。

　　对于每一位医院管理者来说，战略规划都应该仔细考虑。我们应该提前弄清楚每一步要做什么，弄清楚机会和风险，在可控范围内解决高质量和低成本之间的关系。

　　一个好的战略规划是有层次的，这就要求医院的实际发展节奏与战略规划基本一致。它受外部因素变化的影响很小，最大误差不会超过三个月。医院可以看作是一个综合体“战略规划”，为其实施提供更多的期望空间。这个空间需要元素，包括战略规划的实用性，让所有医院都能熟悉“最大公约数”。

　　第三，制定医院战略规划。从过去看，现在是辅导，从现在看未来是创新。良好的规划是一种高质量的文化价值资源，是一种具有医院价值的商业模式价值，而不是一种创新价值。医院战略规划的价值结果不仅要依靠规划，还要在创新的道路上，每天看趋势，管理背景，敢于假设，敢于求真，尝试和犯错，优化迭代。

　　战略规划的价值体现在以下几点上

　　首先，确定业务方向和目标，处理医院跑道/战场问题

　　战略规划通过商业战略，如PEST，SWOT从宏观经济、产业趋势、区域特征、医院本身等各种工具，系统分析外部趋势和内部优势，确定谁提供产品或医疗服务，提供哪些产品和医疗服务，在哪里提供产品和医疗服务，回答医院进入跑道/战场的问题，利用自身优势，抓住外部机会，迅速占据客户的头脑，在跑道/战场上产生医院的环城河。

　　二是优化资源配置，解决核心竞争力问题

　　根据医院资源的整理和外部情况的评价，结合业务战略、管理机制和运营机制，战略规划再次合理分配人力、财力和物力，确保有限资源在关键能力培训中的有效应用，为医院的可持续发展和持续领先提供核心竞争力。

　　该计划具有有效刺激资源的能力。一旦人才战略确定，医院应尽量投资引进人才，配置必要的设备和设施，以满足其长期的物质需求。

　　要确定质量领先战略，必须努力进行质量管理，设立专门部门，配置专职人员，实施先进的质量认证体系。所有的员工都应该从上到下都非常重视质量问题。为了确定规模战略，我们应该有一个扩大规划的计划。除了扩大业务的意愿外，适当的新建、并购和新医院的管理将产生规模效应。因此，无论哪种战略带来资源聚集，战略规划都将相应地促进医院的伟大发展。

　　第三，绘制发展模式，处理医院生存模式

　　战略规划通过竞争战略判断市场竞争模式，洞察市场痛点，结合自身资源特点，利用商业模式工具，通过技术、人才、资本、管理等赋能，确定医院的成本结构和利润来源，绘制医院行业的商业模式地图，并在竞争市场中给出医院的生存模式。

　　第四，有效支持战略实施，确保战略实施

　　医院的战略规划可以帮助医院制定科学可实现、可实施的战略规划，明确医院的战略定位、使命和愿景。协助医院明确业务模式和利润模式，改进和重新设计业务模式。协助医院重塑和完善业务结构，明确业务布局，实现业务协调发展。

　　协助医院建设医院的核心竞争力，提高医院行业的竞争地位，实现战略领先地位。协助实施医院建设战略，确保战略的实施。