DRG/DIP医保支付方式改革三年行动计划说明，DRG/DIP未来将覆盖所有医疗机构。支付制度的变化对医院的战略定位、学科建设、效率增长和绩效分配提出了新的要求，特别是绩效管理在医院管理中的重要性。

　　2012年，丁香园和麦肯锡开启了公立医院薪酬福利前十名的第一阶段。该评估打破了专家评估的常规，完全由医务人员参与，从医疗服务质量、医院基础设施、医院文化情感、个人晋升发展、工资福利和工作环境压力六个方面进行投票。

　　中山大学肿瘤预防中心(以下简称“中心”)连续五年被列入公立医院薪资福利十强，并在多个层面得到员工的高度认可，可以说已经赚够了「面子」，从侧面展示管理「里子」。

　　随着国家提倡提高医务人员工资福利水平，深化公立医院薪酬制度改革，中心薪酬绩效体系的独特性是什么?「改善」其它医院值得借鉴?

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　　绩效管理小组成员

　　自第一次绩效考核以来，经过几轮会员更换，中心最终确定了绩效管理小组的会员结构，除了绩效主管医院的领导外，还包括人事管理、薪酬管理、医疗管理、质量控制管理、财务管理、绩效管理、教学管理、科研管理、设备管理、信息管理、物流管理、党委管理、外科系列、内科系列、放射治疗系列、科研系列、平台系列、护理系列、医疗技术系列、职业代表大会等代表，所有成员在各个领域或系列都有高资格，丰富的知识和某些职位，能够从医院的角度提出解决方案，只有这样，我们才能确保绩效管理团队的专业性和权威性，从而促进绩效管理水平的提高。

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　　季度绩效分析

　　为了提高绩效管理流程，我们需要不断分析现状，努力发现问题，然后解决问题，然后通过PDCA循环模式继续改进绩效计划。绩效分析是绩效管理的重要组成部分。经过多年的实践，中心初步形成了季度绩效分析的基本公式，主要包括以下分析。

　　季度经营情况分析，包括季度医疗收入同比、环比、各科室医疗收入同比、环比;

　　季度绩效项目发放情况分析，即每个绩效项目的绩效金额同比、环比;

　　季度个人绩效分配结构分析，包括各系列、各级人均绩效同比、环比、各系列、各级人均绩效差异、中心人员绩效奖金条形图;

　　核心工作绩效分配分析，包括各部门绩效工作量、月、各部门医疗收入、月、部门核心工作绩效总额、月、系列和部门核心工作绩效平均值、月(查看人员变动影响)、质量控制绩效、月;

　　其他关键工作绩效分配分析，包括门诊工作量、月、门诊工作绩效、月、手术工作量、月、开业绩效、月、加班工作量、月、加班工作绩效、月、月、运行指标、月、运行绩效、月;

　　科室调查结果分析工作量变化异常;

　　各部门绩效方案需求及研究成果分析。

　　此外，绩效分析报告中的独特分析模块和任务反映了每个季度的特殊情况。

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　　通过沟通解决问题

　　任何绩效计划只是特定文化环境特定文化环境的产物。它反映了医院的宏观战略和管理层的一些意图，但它绝不是医疗管理的全能灵丹妙药，不可能满足各个阶层和群体的需要。

　　所以在实施的过程中，必然会面临来自多方的质疑，也必须在实践中接受检查和不断调整。

　　该中心的绩效改革也是如此。自成立以来，在坚持鼓励总体方向的前提下，一直处于发现问题、解决问题、消除盲点、纠正误解、不断调整和改进的循环状态，这是这一改革样本的价值。

　　同时，经过两次绩效改革，中心对绩效管理的认识逐步提高。它经历了三个阶段：害怕部门提出问题，冷静地处理部门提出的问题，然后欢迎部门提出问题。只有部门积极提出问题，才能确保绩效计划的不断提高和管理能力的不断提高。

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　　不能为了“绩效”而“绩效”

　　中心第一次绩效改革实施约3年后，各部门发展趋于稳定，部门间摩擦逐渐减少，绩效计划运行平稳。整个中心仍在工作，奖金照常支付，绩效已完全成为奖金支付的工具。当员工谈论绩效时，他们会下意识地将绩效等同于奖金，这可能是绩效计划与发展计划不一致的主要原因。

　　只是被动接受部门的意见，不主动发现问题，为了“绩效”而“绩效”，绩效考核也会降级成为发钱的工具，甚至可能出现不知不觉的导向错误。

　　因此，绩效管理办公室的工作应该是规范季度绩效分析，定期进行部门讨论和研究，积极了解各部门的发展情况。此外，在年度综合目标评估指标中，绩效管理办公室至少应增加与各部门积极互动或积极解决问题的管理指标，以促进绩效管理的积极性

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　　统一战线始终是最重要的

　　在绩效管理过程中，我们经常会遇到各种各样的问题，包括业务发展方向、员工之间的绩效平衡以及资源配置的关键。然而，无论出现什么问题，只要相关部门以患者为中心，在中心发展的前提下分析问题，我们总能找到解决办法。

　　多方可以达成共识，达成统一战线，事情会成功一半，剩下的就是找到解决问题的办法。只要努力的方向是正确的，至少可以在多大程度上缓解矛盾。因此，在多年的绩效管理工作中，中心达成了处理所有问题的基本共识，即任何绩效决策“有利于指导中心战略目标的实现，提高中心的影响力，提高中心的诊疗水平”，处理任何问题只是为了“3个有利于”为前提，可以找到合适的解决方案。

　　中心薪酬绩效管理的亮点是什么?干货的内容在哪里?建议您阅读《绩效解码》一书。这本书是对中山大学癌症预防中心(2018年至今)第二次绩效改革的深刻总结和总结。复旦大学医院管理研究所的优势高解春评价《绩效解码》有三个特点：

　　首先，它没有积累理论，而是从实际出发，以中山大学肿瘤预防中心为样本，分析现状，结合规划，提出了一套医院内部绩效创新方法。

　　第二，本书不仅包括医院内部绩效分配的具体措施，还包括对过去绩效体系的评估和对遇到问题的分析。内容丰富、详细，具有重要的参考意义。