公立医院绩效管理和薪酬改革是新一轮医疗改革的核心项目，是紧密医疗社区的建设.医疗保险总额.分级诊疗和双向转诊.最后，医疗机构之间检查和检查结果的相互承认密切相关。如何制定一套适应公立医院改革的机制.在各级行政部门领导和医院管理者面前，通用型公立医院绩效考核方法需要考虑。

　　一.医院绩效管理的特点

　　1.医疗管理的复杂性。著名的管理大师说，医院是世界上最复杂的组织。是的，如果医院作为一个企业，或者从经营的角度来看，医院具有企业的特点，县医院以上的医院，至少有几十种工作，成千上万的材料，临床诊断和治疗过程至少有几十种，更不用说医学是一门实践科学，未知的实践科学，问哪个企业有这样的特点?在这样一个复杂的单位里，需要标准化.做绩效管理的统一考核规范，想象有多难.试问有多难。医院二级会计是最原始的绩效管理方法。虽然粗糙，但它至少解决了医院管理者如何赚钱的问题。在最基本的医院里，有钱发钱.钱能送出去不容易。谁能照顾它是否合理?.是否公平。绩效分配制度的引入确实帮助许多县级以上医院解决了医疗保险项目支付阶段的奖金分配问题。虽然仍然不合理，但它是许多医院管理者和临床诊断和治疗人员认可的绩效考核方法。

　　2.管理者的惯性思维。许多医院管理人员没有接受过专业的医院管理培训和教育，或者说目前在中国，我们的医疗管理课程是缺失的。我们经常听到许多总统说，医疗服务的诊断和治疗活动需要考虑更多的工作.优劳优得，才公平。众所周知，医疗行业和专业的特殊性是根据目前的医疗服务项目定价的。有些学科自然是赚钱的学科，比如妇科.产科，在传统的绩效考核中，无论是二级还是绩效评分制度考核，都具有天然优势，即使后期绩效奖金指数如何调整，自然优势也存在。有些学科自然是劣势学科，比如儿科，.感染科，这类学科按照现有的医疗服务项目定价，基本上是赔本学科，无论多少劳动都不能多得多，更不用说优得了。这也是为什么很多医院会出现儿科医生短缺的问题，对于感染科来说，这是一门连医院管理者都不想设立的学科。从某种意义上说，医院就像一个企业，部门就像一个分支机构。一些分支机构具有自然优势，可以产生经济效益。一些分支机构长期处于亏损状态长期处于亏损状态。然而，作为管理者，应该考虑的是，亏损部门仍然需要保留。也许这个部门有社会效益，比如儿科.感染科，其次，赔本科室可以分担医院的管理费用，在某种意义上它不会损失那么多。

　　3.医务人员的传统绩效管理模式“认同”。这种肯定只是相对的。目前，我国医务工作者从进入社会到在大多数公立医院工作的那一刻起，没有两种绩效管理模式。一是医院二级绩效考核分配模式，二是新一轮医疗改革提出的绩效分配制度。然而，在这两种绩效管理模式下的薪酬分配制度中，医务人员的诊疗活动与他们的福利待遇密切相关。这种绩效管理模式鼓励更多的诊断和治疗。

　　二.公立医院传统绩效管理模式

　　这个社会有一个传统的职业，其绩效考核模式是基于基本工资抽奖的方式是兑现工资，这个职业就是“销售”然而，在这个行业中，一个奇怪的现象是，绝大多数公立医院的医务人员(包括行政人员)的绩效考核是基本工资(档案工资)抽样(临床诊疗活动收支核算剩余可分配资金或相应资金)，这似乎是合理的，但似乎不合理。

　　1.医院二级管理绩效管理模式。从工作到科室副主任，许多医院的院长.主任.副院长.院长接受的绩效管理模式是医院二级会计。当他成为院长时，他自然会以惯性思维正常使用医院二级管理。从某种意义上说，医院糙的.简单，让部门管好自己，类似于部门已经承包，独立经营。计算医护人员工资的方法是档案工资在诊断和治疗活动中，医院部门制定的比例被提取出来，其余的将移交给医院部门。事实上，只要了解一点财务知识的院长，这种会计方法应该对医院部门有利，医院部门不应该赔钱。不幸的是，许多医院仍然赔钱。

　　2.绩效分工制度管理机制。这是一种流行的绩效薪酬评估方法。传统的单笔佣金是通过项目评分制度计算的，而不是指诊断和治疗活动的技术难度和风险.对于工作量等指标，可以考虑的临床诊断和治疗活动可以转化为统一的衡量单位-工作分数，实现统一的绩效考核单位，然后将每个工作分数等于具体金额的绩效考核分配模式转化为奖金。

　　三.存在于传统绩效管理模式中的问题

　　1.存在科室堡垒

　　无论是医院二级会计绩效管理模式和绩效评分制度评价方法，许多医院管理者经常觉得需要在医院当前科室准备人员，无论是临时调动还是调动科室，经常遇到同样的问题，首先，如何发放临时调动岗位奖金?第二，要交换的部门奖金太差，不能去。例如，如果医院经理想从手术室转移护士到儿科，我看到许多医院经理会立即接到情况电话，医院的人力资源很难实现我们医院的流动和共享。当然，专业医生不能轻易地从人力资源共享的角度来考虑，但除了专业医生之外，其他人员呢?在现有的绩效管理模式下，这是一个大问题。

　　在传统的绩效管理评价模式下，管理中经常会遇到一个问题。由于部门的材料采购成本包含在部门的日常诊断和治疗中，部门确定该材料是由部门购买的，并从其奖金中扣除。有时，一些部门的材料是闲置的，一些部门有需求，必须购买。一些非竞争性部门可以从兄弟部门借用，但如果同一学科的不同部门存在竞争关系，则存在不借用的可能性。最常见的临床方法是静推泵和心电监护仪。

　　假如没有解决部门的人力资源局物资堡垒，“院中医共”不容易，“院际医共”也很有可能只停留在表面。

　　2.分布不平衡

　　在公立医院，仍然存在许多不均衡的分布。如上所述，一些学科是具有自然优势的学科。根据目前医疗服务的价格，它们可以给医院带来利润。然而，我相信许多亏损的学科并不是他们的学科人员不努力工作，而是因为他们的学科“天生残疾”因此，多老少少的现象数不胜数，同工不同酬的岗位屡见不鲜，工资与风险不匹配也就不足为奇了。

　　3.与当前医改方向相冲突

　　首先，它与医疗保险的总支付有冲突。基于传统的公立医院绩效管理模式，医院的医务人员应该有高额的奖金和良好的福利，只收取更多的患者.只有做更多的诊断和治疗才能实现。为了创造更多的收入，增加个人收入，临床医务人员在掌握医疗保险政策的基础上，拼命治疗患者，临床医务人员"四合理"和医院创收.与医护人员的个人收入相比，他们是多么的苍白，即使个人病历被医保部门拿走了.医院医疗保险主管部门扣除奖金，但对于大多数其他病例，医务人员或积极收入，有个人精明医生甚至专门研究医疗保险，了解如果避免医疗保险部门和医院医疗保险管理单位的监管风险，一般来说，因为医疗保险部门抽查医疗保险基金的例子，控制效果对避免医疗保险基金的影响很小。

　　另一个因素不利于分级诊断和治疗以及双向转诊。原因同上。医院的医务人员应该有高额的奖金和良好的福利，只收取更多的患者.更多的诊断和治疗可以实现，什么分级诊断和治疗?.在双向转诊中，患者被分配到基层，这意味着他们没有奖金，没有福利，医务人员也不愿意分级。最致命的是医学是实用科学。没有医院领导敢要求专业医生从专科转移到患者身上。由于患者的治疗状况是否可以转移，只能由专业医生来评估。如果专业医生不愿意让病人转移，我相信可以有1000人