发布日期：2025-08-14 17:38 浏览次数： 次
《紧密型县域医疗卫生共同体建设方案》
管理咨询服务项目简介
制定合理且能落地的县域医共体方案，需结合政策要求、县域实际医疗资源分布及群众需求，重点解决资源整合、分工协作、机制顺畅等问题。以下是核心要点：
一、明确核心目标
（一）提升基层能力：让常见病、慢性病在乡镇/村卫生室解决，减少县域外转诊。
（二）优化资源配置：避免重复建设，推动县级医院与基层医疗机构功能互补。
（三）保障群众利益：降低就医成本，简化转诊流程，实现“小病不出村、大病不出县”。
二、方案设计关键模块
（一）组织架构与分工
1．成立统一管理主体：由县政府牵头，卫健、医保、财政等部门参与，成立医共体理事会，统筹决策人事、财务、业务等。
2．分级功能定位：
(1) 县级医院：负责急危重症救治、疑难病例会诊、基层技术指导。
(2) 乡镇卫生院：承担常见病诊疗、慢病管理、公共卫生服务。
(3) 村卫生室：负责健康监测、小病处理、转诊引导。
（二）资源整合机制
1．人员流动：推行“县聘乡用、乡聘村用”，县级医生定期到基层坐诊、带教，基层医生到县级医院进修。
2．设备共享：县级医院大型设备（如CT、超声）对基层开放预约，避免基层重复采购。
3．信息互通：建设统一的电子病历和健康档案系统，实现县、乡、村三级数据共享，支持双向转诊、检查结果互认。
（三）医保与支付改革
1．打包付费：医保基金按人头总额预付给医共体，结余留用、超支分担，倒逼医共体主动控费。
2．简化转诊：基层首诊后转诊至县级医院的，报销比例适当提高；未经基层首诊直接越级就医的，降低报销比例。
（四）考核与激励
1．考核指标：重点考核基层就诊率、县域内住院率、群众满意度、公共卫生服务达标率等，而非单纯的业务量。
2．激励机制：将考核结果与资金分配、人员绩效挂钩，鼓励县级医院向基层倾斜资源。
（五）分步实施路径
1．试点先行：选择1-2个基础较好的乡镇先试点，总结经验后逐步推广。
2．短期（1年）：完成组织架构搭建、信息系统初步联通、首批人员下沉。
3．中期（2-3年）：实现医保支付改革全覆盖、基层服务能力明显提升。
三、落地保障措施
（一）政策支持：县政府出台配套文件，明确各部门职责，保障财政投入（如基层设备更新、人员培训经费）。
（二）群众参与：通过宣传引导群众接受“基层首诊”模式，同时畅通反馈渠道，及时调整服务方式。
（三）风险应对：预留应急资金，应对突发公共卫生事件或医保超支等问题；建立退出机制，对不配合的医疗机构进行调整。
四、总结
方案需兼顾“合理性”（符合政策导向和医疗规律）与“落地性”（避免脱离县域经济水平、人员能力等实际情况），核心是通过机制创新打破壁垒，让资源动起来、基层强起来、群众方便起来。
五、标杆案例：
案例一：
深圳罗湖医疗集团采用的罗湖模式。通过整合医疗资源、改革医保支付方式等举措，构建了紧密型医联体，其组织运营方案如下：
1．组织架构：成立罗湖医院集团，实行理事会领导下的院长负责制。理事会由区领导、区政府相关部门代表、社会知名人士代表等组成，区政府履行出资人职责，委托理事会对集团进行管理并负责重大事项决策，保障院长的人事权和行政权，落实公立医院运营自主权 。
2．资源整合：整合区属5家医院和多家社康中心，建立了医学检验、放射影像、消毒供应等14个资源共享中心，以及人力资源、财务、后勤等6个管理中心，避免功能重复设置，统一规范医疗服务行为。
3．医保支付：实行医保基金“总额管理、结余留用”模式。以辖区内签约居民为对象，将本年度与上一年度实际发生的基本医保大病统筹基金和地方补充医疗保险基金支付总额进行对比，结余部分由罗湖医院集团留用，促使医院集团从“治病挣钱”向“防病省钱”转变 。
4．社康中心建设：提升社康中心配置标准，部分一类社康中心配备智慧药房、CT等设备。统一社康与集团药品目录，由集团统一采购配送，24小时内调剂短缺药品。在社康设立专科医生工作室，组建家庭医生团队，为签约居民提供预防保健、远程会诊等多项服务。
5．绩效考核：将居民健康状况、医疗费用、服务质量、服务效率、社会满意度等内容作为主要量化指标，考核结果与财政补助、集团领导班子年薪挂钩，引导集团注重居民健康管理和服务质量提升 。
6．智慧医疗应用：实施“医疗+AI”战略，以八大AI医疗场景为支点，推动传统医疗体系数字化转型，如智能导诊系统、手术机器人等应用，提升诊疗效率和精准度。同时计划短期实现AI辅助诊断覆盖90%常见病种，中期打通数据孤岛，长期建立AI医疗联合实验室。
案例二：
将某县域医共体与三明模式结合。核心是借鉴三明模式“三医联动”（医疗、医保、医药）改革的核心逻辑，解决县域医共体在资源整合、利益协调、可持续运营等方面的问题，具体可从以下几方面推进：
一、以医保支付改革为纽带，倒逼医共体高效运行。
（一）推行医保总额预付制：参考三明模式“按疾病诊断相关分组（DRG）/按病种分值（DIP）付费”+“总额预算”，将县域内医保基金打包给医共体，实行“结余留用、超支分担”。引导医共体从“多看病多挣钱”转向“少生病少花钱”，主动控制成本、提升基层首诊率。
（二）联动医保支付与分级诊疗：对医共体内基层就诊、双向转诊的患者提高报销比例，对未经基层首诊直接越级就医的降低报销比例，强化“基层首诊、双向转诊”的机制。
二、整合县域医药资源，降低药品耗材成本
（一）统一药品耗材采购与管理：借鉴三明模式“药品耗材集中带量采购（集采）”经验，由县域医共体成立统一的药事管理中心，代表辖区内所有医疗机构参与省级或国家级集采，通过集中议价压低采购价格，减少中间环节加价。
（二）规范用药行为：制定县域统一的用药目录，优先使用集采药品和基本药物，严控高价药、辅助用药使用，将药品耗材占比纳入医共体考核，从源头降低医疗费用。
三、改革人事薪酬制度，稳定基层医疗队伍
（一）打破编制壁垒，统一人事管理：参考三明模式“全员聘任制”，县域医共体内取消县级医院与基层医疗机构的编制差异，实行“县聘乡用、乡聘村用”，由医共体统一招聘、调配医务人员，解决基层人才“招不来、留不住”的问题。
（二）优化薪酬分配，向基层倾斜：建立以公益性为导向的薪酬制度，将医务人员薪酬与药品、检查收入脱钩，改为与服务数量、质量、居民健康指标挂钩。提高基层医务人员薪酬待遇（如增设基层补贴、绩效倾斜），缩小与县级医院的收入差距。
四、强化政府主导与部门协同，保障政策落地
（一）成立县域“三医联动”改革专班：由县政府牵头，卫健、医保、财政、人社、市场监管等部门参与，统筹医共体建设与医保、医药改革，避免部门壁垒。例如，医保部门负责支付方式调整，财政部门保障医共体公益投入，人社部门支持人事薪酬改革。
（二）明确政府投入责任：对医共体承担的公共卫生服务、基层能力建设等公益性任务，由财政给予专项补助，确保医共体不因控费而减少必要投入，维持可持续运营。
五、以健康为中心，推动医共体功能转型
（一）强化预防与健康管理：像三明模式一样，将居民健康指标（如慢性病控制率、健康体检率、县域外转诊率）纳入医共体核心考核指标，推动医共体从“治病”向“治未病”转变。例如，通过家庭医生团队签约服务，对高血压、糖尿病等慢性病患者进行全程管理。
（二）整合医疗与公共卫生资源：在医共体内设立统一的健康管理中心，统筹县级医院的专科资源与基层的公共卫生服务，实现预防、诊疗、康复一体化服务，提升县域整体健康水平。
六、总结
案例三：
将某县域医共体与阿米巴模式结合。核心是借鉴阿米巴模式“分权经营、独立核算、全员参与”的理念，在保障医共体公益性的前提下，激发各基层单元（如乡镇卫生院、村卫生室）的主动性和效率，同时实现整体资源优化。以下是具体方案框架：
一、核心目标
（一）激活基层动力：让各医疗单元从“被动执行”转为“主动运营”，提升服务质量和效率。
（二）明确权责利：通过独立核算清晰各单元的投入与产出，避免资源浪费。
（三）平衡公益与效率：在保障基本医疗、公共卫生等公益任务的基础上，优化成本控制，实现可持续运营。
二、方案设计关键模块
（一）“阿米巴单元”划分：按功能与区域拆分。
1．划分原则：以“最小经营单元”为核心，兼顾医疗协同性和管理可行性。
2．一级单元：县级医院（可细分为内科、外科等科室阿米巴）。
3．二级单元：乡镇卫生院（整体作为一个阿米巴，或按全科、公共卫生科拆分）。
4．三级单元：村卫生室（每个村卫生室作为独立阿米巴，或相邻村合并为一个单元）。
5．核心要求：每个单元需明确负责人（如院长、科室主任），承担具体的服务量、成本控制、健康管理等指标。
（二）独立核算机制：清晰“收支账”与“责任账”。
1．核算范围：
(1) 收入项：医疗服务收入（门诊/住院收费）、医保结算收入、公共卫生补助、家庭医生签约服务费等（区分公益任务收入与经营性收入）。
(2) 成本项：人员薪酬、药品耗材采购、设备折旧、水电运维等（上级统一调配的资源按实际使用计费，如县级医院支援的医生工时费）。
2．内部定价：建立医共体内“服务交易价”，例如：
(1) 村卫生室向上转诊患者，可获得转诊服务费；
(2) 县级医院为乡镇卫生院提供远程会诊，按次收取技术服务费；
(3) 共享中心（如检验、影像）对基层提供服务，按成本加成定价。
3．核算工具：通过医共体信息化系统（如财务模块）实现实时数据统计，每月生成各单元“经营报表”。
（三）分权与考核：让单元自主决策，按结果分配。
1．权限下放：
(1) 基层阿米巴可自主安排人员排班、调整服务时间（如增设夜间门诊）；
(2) 在统一目录内自主选择药品耗材（优先集采品种）；
(3) 制定个性化健康管理服务包（如针对老年人的体检套餐）。
2．考核指标（兼顾公益与效率）：
(1) 公益性指标（权重50%）：公共卫生服务完成率（如疫苗接种率）、家庭医生签约覆盖率、慢性病管理达标率、群众满意度。
(2) 经营性指标（权重50%）：成本利润率（收入-成本/成本）、人均服务量（门诊人次/医生数）、转诊合规率、医保基金结余率。
3．激励机制：
(1) 考核优秀的阿米巴可获得额外绩效奖励（从结余资金中提取），由单元负责人自主分配给团队；
(2) 连续不达标单元需整改，调整负责人或合并重组。
（四）协同保障：避免“各自为战”
1．统一协调机制：医共体理事会（类似阿米巴模式中的“总部”）负责制定整体战略，如：
2．统一医保总额分配、重大设备采购；
3．协调县级医院对基层阿米巴的技术支援（如定期派驻专家）；
4．监督各单元是否偏离公益目标（如过度追求利润而减少公共卫生服务）。
5．资源共享平台：依托信息化系统实现数据互通，确保各阿米巴在独立核算的同时，能共享健康档案、检查结果，不影响分级诊疗流程。
三、落地注意事项
（一）公益优先：明确公共卫生、急救等任务为“刚性指标”，不计入经营性考核，避免阿米巴为追求利润而忽视公益职责。
（二）循序渐进：先在1-2个乡镇试点，磨合核算规则和考核体系，再逐步推广至全县。
（三）人员培训：对各阿米巴负责人进行经营管理培训（如成本核算、数据分析），避免因不懂运营而导致改革走样。
四、总结
该方案通过“分单元核算、赋基层权限、重协同考核”，既能激发基层医疗单元的活力，又能通过医共体整体协调保障公益性，实现“效率提升”与“公益兜底”的平衡。核心是将阿米巴的“经营思维”融入医疗服务，而非单纯追求利润，最终目标是让基层更主动地服务群众、控制成本。
案例四：
以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的二十大精神，坚持以人民健康为中心，深化 "三医" 联动改革，融合三明医改 "三医协同" 经验与深圳福田模式 "网格化服务" 精髓，围绕 "县级强、乡级活、村级稳、上下联、信息通" 目标，构建县乡村三级联动的整合型医疗卫生服务体系，为健康中国建设和乡村振兴提供有力保障。
到 2025 年底，基本建成布局合理、权责清晰的紧密型县域医共体，医保支付、薪酬分配等机制全面落地，基层诊疗量占比达到 65% 以上。到 2027 年底，实现县域内住院量占比 70% 以上、就诊率 90% 以上，形成 "百姓得实惠、医院得发展、医生受激励" 的可持续发展格局。
1．健共体理事会主导：成立由县委书记、县长任双组长的医共体建设领导小组，参照三明市 "党政一把手负责制"，建立医疗、医保、医药等部门协同机制。整合县乡村三级医疗机构，组建以县级医院为龙头的医疗健康集团，划分 3 个片区医疗中心对应 15 个乡镇网格，推行 "县乡一体、乡村一体" 管理模式。
2．网格化服务体系：借鉴福田 "3+10" 网格经验，在行政村建立健康管理单元，每个单元配备由县级医院专科医生、乡镇卫生院全科医生、村医组成的家庭医生团队，实现 "一组队伍、一个社区、全周期服务"。
1．双打包支付机制：实行医保基金总额预付 "大包干"，参照濉溪县做法，将城乡居民医保基金按人头总额预算给医共体，结余资金按县、镇、村 6:3:1 比例分配。同步推行慢病管理 "小包干"，将高血压、糖尿病等 47 组慢病医保基金包干到乡镇卫生院，结余按 4:4:2 比例分配。
2．转诊激励政策：设立分级诊疗专项经费，对上级医院下转恢复期患者的，给予专科医生、接收机构双重奖励，建立 "下转有激励、接收有动力" 的双向转诊机制。
推行长顺县 "四统一" 集采模式：统一药事管理，成立县级药械管理中心；统一药耗目录，建立动态调整机制，实现县乡村用药衔接；统一集中采购，2025 年起县域内所有公立医疗机构药品耗材由医共体统一采购，力争减轻群众负担 1500 万元以上；统一集中配送，建立供应商淘汰机制，对配送不及时的企业实行退出管理。
1．薪酬制度改革：实施全员目标年薪制，参照三明标准，主任医师年薪达到当地城镇在岗职工平均工资的 5 倍，基层医生年薪较改革前增长不低于 30%。将家庭医生签约服务、健康管理等纳入绩效考核，建立 "多劳多得、优绩优酬" 的分配机制。
2．能力提升计划：借鉴福田 "金牌家庭医生" 认证体系，每季度开展基层医生技能培训，选派骨干医师到县级医院进修。推行 "县管乡用、乡聘村用" 机制，县级医院每年下沉专家不少于 200 人次。
1．信息平台建设：整合福田智慧家庭病床技术，2026 年前建成覆盖县乡村三级的健康信息平台，实现电子健康档案、电子病历互联互通。为基层配备远程监测设备，建立 200 张智慧家庭病床，实现慢病患者远程管理。
2．数字化服务：开发县域统一的预约诊疗、检查结果查询系统，推广 "互联网 + 护理" 服务，让群众就近享受县级诊疗服务。
1．专科建设：参照福田 "一社康一特色" 模式，每个乡镇卫生院打造 1-2 个特色专科，重点建设胸痛、卒中、创伤等急救中心。
2．医防融合：建立 "两师两中心" 健康管理体系，每个网格单元配备健康管理师和疾病管理师，开展慢性病筛查、健康干预等服务，降低发病率。
完成医共体理事会组建，制定医保总额预付方案，在 2 个乡镇开展药品集采试点，建成县级健康信息平台框架。
全面推行医保支付改革和薪酬制度改革，实现药品耗材统一采购配送全覆盖，基层诊疗量占比提升至 60% 以上。
完善各项机制，实现县域就诊率 90% 以上目标，建立可持续发展的长效机制。
强化县委、县政府主体责任，将医共体建设纳入年度考核，建立 "季度调度、年度评估" 工作机制。
落实公立医院基本建设、设备购置等六项投入政策，设立医共体建设专项经费，每年投入不低于财政卫生健康支出的 15%。
建立多部门联合监管机制，重点考核基层诊疗量占比、医保基金使用效率、群众满意度等指标，考核结果与财政补助、领导班子绩效挂钩。
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