多年来，中国医院绩效管理一直在质疑。有些人认为，20世纪90年代从美国引进的所谓绩效管理不适合中国的国情；有些人认为绩效管理力不讨好、浪费人力和金钱的；有些人甚至列出了在中国医院进行绩效管理的三项罪行。

首先，绩效管理与战略管理脱节。绩效管理本质上是实现医院战略的工具，我们所谓的绩效管理仍处于传统绩效考核阶段，不能积极与战略管理挂钩，提供战略服务；医院往往缺乏战略管理，没有明确可行的战略规划，或战略规划日夜改变，使绩效管理成为无源水。没有根的树。

第二，绩效管理缺乏其他管理体系的支持与合作，没有坚实的管理基础作为支撑。绩效管理已经深入，成为一个贫穷的孤儿。虽然它已经流行了一段时间，但它不会持续很久。

第三，绩效考核的眼睛一般只关注结果，很少关注行为；只关注过去，很少关注未来。所谓的绩效管理只是传统绩效考核的一个副本。通过行动、绩效、严重的短期行为，绩效考核结果只与工资激励挂钩。这种做法将绩效管理试图改善管理者和被管理者之间关系的初衷演变为管理者之间更具敌意的情绪。

所谓中国医院绩效管理，就是具有中国特色的绩效管理。它适合中国的实际情况。基于过去和认可的中国医院绩效管理，要想摆脱困境，走出迷局，必须实现四个转变，成为未来和实践的中国绩效管理，才能获得光明的未来。

首先，绩效管理技术必须效管理技术转变为更加重视绩效管理的系统性问题。

所谓的系统性问题包括绩效管理与战略管理之间的关系、绩效管理与其他管理机制之间的关系、绩效管理与医院文化之间的关系、绩效管理体系内各个环节之间的协调等。

第二，要更加关注医院和员工的共同发展，必须从过分关注结果转变为更加关注过程。

在努力程度和医院绩效之间，有一个关键的中间变量，即努力方向与医院目标的一致性。在激励员工努力工作的同时，他们的努力方向必须与医院的目标一致。

这就需要借助完善的绩效管理体系，需要重视。改善和加强绩效管理沟通，改变和改善管理者与被管理者之间的关系。

第三，要从过分关注短期转向更加关注长期。

实施人力资源管理和绩效管理制度不仅要考虑企业的利益，还要考虑员工的利益，将两者的利益紧密联系在一起。

它不仅克服了传统科学管理的局限性，而且注重严格遵守企业的底线，不仅积极履行社会责任，而且充分强调企业效益。企业。员工。股东。管理者。社会。政府和其他利益相关者的权益得到了保护，短期利益和长期利益得到了保护。企业和人。与自然环境。与资源等的循环关系已经平衡。

第四，必须从回避沟通或不善于沟通转变为更注重积极沟通。

医院文化的影响不容忽视，绩效沟通越来越重要，在某些情况下甚至可能成为绩效管理成败的决定性环节。

人力资源管理已经从传统的简单交易管理状态演变为更多的战略规划。过程再造。组织设计和调整。医院文化建设。人力资源培训和发展。员工关系管理。在内部人力资源咨询等工作中，员工成为医院的主体和第一资源，因此民主管理。平等的沟通是必不可少的。

为了提高医院员工的积极性和执行力，我们必须提高医院业务的改善，更好地提供高质量的医疗服务。传统的绩效激励模式需要迭代变革，第四代绩效体系的推出是医疗发展的必然产物，有助于医院解决医院绩效分配合规和法律问题。