说到医院文化建设，很多院长首先想到的是拓展活动、晨会、员工一起打太极、中秋月饼，甚至医院杂志和诗歌朗诵。

　　实际上，医院文化建设的内容要丰富得多，也要务实得多，今日介绍了最基本的组织文化建设理念和丹尼森组织文化模式。

　　医院文化本质上是组织文化(CorporateCulture或OrganizationalCulture)一个。简而言之，医院独特的文化形象是由其价值观、信仰、仪式、符号和做事方式组成的，这是医院在日常运营中的各个方面。

　　20世纪70年代和80年代日本公司的崛起，以及日本强大的经济水平对美国甚至西欧经济的威胁和挑战。我们关注日本和美国企业管理模式和文化差异对企业管理和经营绩效的影响，从而找到社会文化和组织协调一体化的产物——组织文化。在此基础上，医院文化建设得以发展，进入现代管理范围。

　　同心圆结构是医院常见的文化结构模型：

　　这种模式将医院文化从内到外分为四个方面：精神文化、制度文化、行为文化和形象文化。

　　医院价值观、医院哲学代表精神文化;

　　制度文化是精神文化转化为行为文化的支撑框架;

　　物质文化是文化的形象表达。

　　解释医院文化的结构有助于进一步了解医院文化的意义。医院文化传达的信息与组织发展战略和管理理念密不可分，直接影响医院人员的行为。在此基础上，了解医院的文化以及文化如何影响您医院的业务业绩变得非常重要。

　　丹尼尔，瑞士洛桑国际管理学校的著名教授.经过对1500多家样本公司的研究，丹尼森指出：适应性：(adaptability)，使命(mission)，参与度(involvement)与一致性(consistency)，这四大文化特征对一个组织的管理和发展有着重要的影响。用图形模型表示：

　　在此基础上，丹尼尔森将每一种文化特征细分为三个考察层面，即：

　　参与程度：从授权、团队指导和能力发展三个方面进行调查;

　　一致性：从核心价值观、合作、协调与整合来考察;

　　使命：从愿景、目标、战略取向和意图来考察;

　　适应性：从组织学习、客户至上、创造变革来考察。

　　利用这四个文化特征，十二个调查层面，可以更准确地确定某一组织的文化类型和明显特征。

　　01参与度

　　参与的调查和衡量主要涉及到培养员工的工作能力、所有权精神和责任感。医院在这一文化特征中的得分可以反映医院在培训员工、医院内部沟通、医院对员工参与管理的认识以及为员工参与发展的方式。

　　授权：员工是否真的被授权并承担责任?员工是否具有主人翁精神和工作积极性。

　　团队指导：医院是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同的目标。员工是否依赖团队工作?

　　能力发展：医院是否不断投入资源对员工进行培训，使他们不断成长，医院是否满足员工的学习和成长愿望。

　　02一致性

　　用来衡量医院内部的凝聚力和凝聚力。

　　核心价值观：医院是否存在共同信念的价值观，使医院员工有强烈的认同感，对未来有明确的期望?

　　合作：领导者是否有足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键问题上达成一致。

　　协调与整合：医院各职能部门和业务单位能否密切配合?部门或团队的边界是否会成为合作的障碍?

　　03适应性

　　这种文化特征主要体现了医院对外部环境的适应性，包括捕捉政策、市场和患者各种直接和间接信号的能力和反应速度。

　　创造变革:医院是否害怕承担变革带来的风险，医院是否学会仔细观察外部环境，估计相关流程和变化步骤，及时实施变革?

　　病人至上:善于适应环境的医院从病人的角度考虑一切。医院是否了解自己的病人，让他们满意，并能预测他们未来的需求?

　　组织学习：医院能否将外部信号视为鼓励创新和吸收新知识的好机会?

　　04使命

　　这种文化特征是帮助测量诊断者判断医院是否有远大而明确的目标和抱负。

　　愿景：员工对医院未来的理想情况是否形成了共识，这一愿景是否得到了医院全体员工的理解和认可?

　　战略取向和意图：医院是否希望在行业中脱颖而出?明确的战略意图显示了医院的决心，并使每个人都知道如何为医院的战略做出贡献。

　　目标:医院是否全面制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，让每一位员工在工作中都能提供参考?

　　适应性、愿景和目标是组织对外部层面的关注，反映了医院是否适应外部经济、政治和社会环境的变化，并及时做出相应的变化和调整。

　　一致性和员工参与的两个维度反映了组织对内部关注的程度，要求医院动态整合内部系统、结构和流程，以实现组织目标。

　　以政策、市场、患者为导向的创新能力，体现了组织的灵活性。

　　愿景、目标和一致性要求组织相对稳定，促进医院有自己的发展方向和目标，增强员工对医院的忠诚和归属感。

　　适应能力、愿景、目标、一致性、员工参与四个维度与医院业务业绩密切相关，包括利润率、医疗质量、业绩增长率、创新能力、员工满意度等。

　　丹尼森模型可以从三个方面测量医院文化的四个维度。

　　第一级：员工参与，提高个人能力，增强认同感和责任感。

　　授权：个人有权控制自己的工作，主动性和相应的能力。授权是建立员工对医院所有权和责任感的基础。

　　团队合作：提倡合作，实现组织的共同目标，并使员工认可。

　　提高个人能力：组织为提高员工个人能力进行长期持续投资，目的是保持医院竞争力，满足市场需求。

　　层次二：一致性，认可有生命力的医院文化基础——核心价值观。

　　核心价值观：组织成员对一组价值观、期望、目标的认可程度。

　　一致性：组织成员可以在关键事件中达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及在不同意见发生时妥协和获得一致意见的次数。

　　合作与合作：为了组织共同的目标，不同的工作部门可以更好的合作，不会因为部门之间的边界而影响工作的完成。

　　层次三：应变能力，将组织外部环境的需要转化为行动能力。

　　创新：组织对商业环境敏感，对变化反应迅速，并能预测未来的变化。

　　注意病人的需求：组织了解病人的需求，做出相应的对策。以患者为导向，注重患者的组织行为。

　　学习组织：组织将从商业环境中获取的信息转化为激励创新、获取新知识、发展新竞争力的机会。

　　层次四：愿景与目标，医院组织发展的长远而有意义的方向。

　　愿景：组织具有未来组织的高度认可状态，包括核心价值观，是医院发展的灵魂，为医院发展指明了方向。

　　战略发展目标和方向：该组织在该行业中确立了什么样的发展目标。明确的战略定位清楚地表明了组织目标，并使每个员工都有明确的努力方向。

　　具体目标：从组织愿景中明确、可操作的具体目标，指导员工的具体工作。

　　毫无疑问，医院文化与经营业绩之间的关系。然而，医院文化建设并不仅仅意味着组织一两次艺术活动和专业技能竞赛