三级公立医院绩效考核和二级医院绩效考核的实施，DRG支付制度的改革，为医院内部绩效设计指明了方向。没有任何一种适合所有医院的模式。需要结合医院的不同情况“个性化”的精确设计。必须了解医院绩效的特点。  
1.绩效涉及员工的动力  
没有绩效激励驱动，就很难充分调动员工的积极性。为了实现医院的目标，绩效激励驱动至关重要。绩效就像一根胡萝卜棒，起着牵引作用，指导员工按照医院的指导方针努力工作。并获得合理的回报。对于那些不服从命令而需要绩效评估的人，他们起着驱动力的作用，并促使员工遵循医院要求的方向。因此，院长执政的重要动力是绩效。只要充分发挥绩效，就可以解决治理困难的问题。  
2.绩效驱动涉及和谐与稳定  

传统的收支平衡佣金或单一佣金系统已习惯性地运作，这反映了以下事实：更多的收入更可获利，已形成既得利益集团和利益受损群体，以绩效为导向的设计，一旦遇到利息调整，它就会将触发各方的利益小组的广泛关注以及计划的不充分和全面设计将导致“一哭、二闹、三上告”。这影响了医院的和谐与稳定。  

3.高度重视医院绩效  
对医院绩效的高度关注是由于员工的切身利益，医院员工对此予以关注是正常的。这也决定了医院的表现应该遵循民主路线。广泛的调查研究不能被忽视。俗话说，没有调查。没有发言权，表演不只是在数钱。  
4.对医院绩效的高度敏感性  
医院绩效的另一个特点是。因为它涉及利益的调整，所以它是敏感的，而绩效的调整就是利益的重新分配。绩效管理顾问就像灵魂工程师。对绩效管理人员有更高的要求。要了解人的内心。  
5.医院表现困难  
由于医院绩效的高度重视和敏感性，绩效管理咨询很困难，并且给咨询公司带来了巨大的挑战。它必须面对以下问题：公平，激励，绩效管理工具的选择以及管理和改进的标准化促进，强烈的敬业精神  
6.绩效涉及政治风险  
新的医改政策是指消除牟利和重返社会的福利，并明确规定个人收入不得与药品，检查，治疗和卫生材料的收入挂钩。当前大多数医院的收支平衡和个人缴费都与收入挂钩，这涉及政策风险，这是最大的政治。医院的表现不仅必须符合大正医改政策的政治问题，而且还涉及院长的“乌纱帽”。这需要绩效计划来避免政治政策风险。同时，由于绩效计划是利益的调整，因此员工的切身利益的设计涉及内部的和谐与稳定是一种政治经济学。