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医院管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说，一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
由于绩效考核的重要性和复杂性，医院在推行KPI过程中，也应具体情况具体处理，例如，医生的医疗质量以及与考核相关的有些指标的实现，其能动性并不完全掌握在医生这一方。因此，在实施绩效考核时，医院各部门必须参与配合，才能使绩效考核的推行顺利。
目前，医院绩效评价考核指标设计广泛采用平衡计分法，主要包括4个维度：财务维度、患者满意度、医疗质量、学习与成长四个方面明确关键目标。
著名管理大师彼德·德鲁克说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要职能。在医院管理人力资源管理实践中
医院的整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，而且本身也承担着教育和预防任务，所以指标同时包括预防、教育和科研项目。由于群体的预防任务主要有社区承担，医院着重于院内预防。
又称排序法，是指按被考核员工绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。现在我们按国家有关规定进行的年度考核，是一种强制分级法，即先确定考核标准，并确定好各等级在总数中所占的比例，对照标准考核为优秀、合格、不合格三等。
现代医院绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。
医技人员绩效奖金来源于科室临床服务量奖金、固定奖金、可控成本结余奖金三个部分。
行政职能科室绩效实行缺陷考核，并且纳入可控成本管控，按全院临床平均奖金的一定比例作为行政职能科室平均奖基数。
医院开展绩效考核方法有哪些呢？经常用到的有三种：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）。
人都有自己的利益诉求，关键是利益诉求的目的是为了什么。有的人窜上跳下，钻天打洞，拉帮结派，两面三刀，玩弄权术，巧言令色，无非是为了自己的个人利益（权力、金钱、地位等等），这样的人可能能力比较强，善于迷惑人，有时似乎还是一副正人君子抑或是仁义道德的嘴脸，实则内心肮脏毒辣得很。
医院管理咨询师发挥的是参谋的作用，咨询还需要处理好咨询到位不越位，绝对不能替代医院执行，需要为医院绩效决策提供智力支持，咨询方案效果的好与坏，关键在医院的配合度，只有转换为医院的实际行动，提高执行力，才能充分体现咨询方案的效果。
